MAKALAH
AKUNTANSI KEPERILAKUAN
ASPEK KEPERILAKUAN PADA PENGANGGARAN
OLEH
KELOMPOK
III
Sumini ( 02271511051 )
Yulia
Eka Safitri ( 02271511059
)
Yanti
Dika ( 02271511057 )
Sumitra
Sadek ( 02271511075 )
AKUNTANSI
FAKULTAS
EKONOMI
UNIVERSITAS
KHAIRUN
TERNATE
2018
KATA
PENGANTAR
Assalamualaikum Wr.Wb
Puji dan syukur kami panjatkan kehadirat ALLAH SWT karena
atas berkat dan rahmat-Nyalah sehingga kami dapat menyelesaikan makalah yang
berjudul “ ASPEK PERILAKU DALAM PENGANGGARAN“ ini tepat pada waktunya. Makalah
ini diajukan guna memenuhi tugas mata kuliah Akuntansi Keperilakuan. Kami
mengucapkan terima kasih yang sebesar-besarnya kepada semua pihak yang telah
membantu dalam penyusunan makalah ini. Kami menyadari bahwa makalah ini masih
jauh dari kesempurnaan baik dari bentuk penyusunan maupun materinya, maka dari
itu kami sangat mengharapkan kritik dan saran yang bersifat membangun, guna
melengkapi kekurangan dalam makalah ini.
Akhir kata semoga makalah ini dapat memberikan manfaat
kepada kita sekalian.
Wassalamualaikum
Wr.Wb
Ternate, 07 Maret 2018
Kelompok 3
BAB I
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Bila mendengar kata anggaran maka
pada umumnya kita akan membayangkan angka-angka dan estimasi serta
menghubungkannya dengan hal yang berkaitan dengan keuangan. Namun tidak dapat
dipungkiri bahwa dibalik itu semua ada unsur manusia yang paling berperan. Manusia
yang membuatnya dan mereka pula yang akan menggunakannya.
Aspek
perilaku yang terkait dengan anggaran merujuk pada perilaku manusia yang
terlibat pada saat anggaran tersebut disusun dan diimplemetasikan. Anggaran
dapat mempengaruhi perilaku manusia. Adanya anggaran mengakibatkan manusia
membatasi tindakannya. Anggaran pula yang menyebabkan kinerja manajer selalu
dan secara kontinyu dipantau serta dibandingkan. Hal ini pula yang
mengakibatkan timbulnya tekanan. Manajer seringkali menghadapi permasalahan
akibat adanya anggaran seperti misalnya timbul over atau under budget,
penyimpangan dari anggaran yang diharapkan, dan sebagainya. Akibatnya anggaran
kemudian dianggap sebagai sesuatu yang dapat menghambat atau mengancam karir.
Manajemen
harus selalu menyadari bahwa dimensi manusia dalam penganggaran merupakan
faktor kunci. Mudah bagi manajer untuk menguasai aspek teknis dari program
anggaran, tetapi tidak mudah dalam memasukkan aspek manusia. Manajemen harus
ingat bahwa maksud penyusunan anggaran adalah untuk memotivasi karyawan dan
mengkoordinasikan aktivitas.
Untuk
mendorong orang supaya bertanggungjawab terhadap penyusunan anggaran dan
terhadap implementasi anggaran untuk mencapai tujuan organisasi secara efektif
dan efisien, perusahaan perlu mempertimbangkan aspek etika dan perilaku dalam
penganggaran. Anggaran merupakan hasil negosiasi, yang artinya bahwa dalam
penyusunannya terdapat pertimbangan akan tujuan perusahaan dan tujuan karyawan.
Adanya konsistensi antara tujuan-tujuan perusahaan dengan tujuan para
karyawannya (goal congruence) merupakan hal yang ideal yang banyak
diupayakan oleh banyak perusahaan.
Pada
kenyataanya, goal congruence yang sempurna tidak pernah ada, karena
sumber daya untuk mencapai tujuan jangka pendek individu seringkali bertentangan
dengan tujuan perusahaan. Anggaran yang tidak memepertimbangkan goal
congruence kemungkinan besar akan menemui kegagalan. Salah satu pendekatan
yang dapat mendorong goal congruence adalah menghindari penganggaran
otoritatif dan menggunakan pendekatan penganggaran partisipatif sebanyak
mungkin. Dalam penganggaran partisipatif, karena para karyawan menganggap
anggaran sebagai anggaran mereka, maka tujuan perusahaan dan tujuan karyawan
menjadi sama.
Manajemen keuangan dan akuntan manajemen terlibat secara
mendalam pada penyusunan anggaran operasional, baik dalam pengembangan anggaran
maupun dalam pelaporan kinerja setelahnya. Selain itu, manajer keuangan dan
akuntan manajemen juga terlibat dalam proses penyusunan anggaran modal (capital budgeting). Karena keterlibatan
ini, maka penting bagi mereka untuk menyadari berbagai faktor, khususnya
faktor-faktor keperilakuan, yang sangat mempengaruhi proses penganggaran modal
dan pengambilan keputusan.
1.2 Rumusan Masalah
Berdasarkan
uraian latar belakang diatas, maka rumusan masalah dari pembuatan makalah ini
adalah:
1.
Apa definisi dari penganggaran modal?
2.
Bagaimana tahapan proses penyusunan
anggaran?
3.
Apa pentingnya faktor-faktor
keperilakuan dari penyusunan anggaran modal?
4.
Apa konsekuensi disfungsional dari
proses penyusunan anggaran?
5.
Bagaimana konsep-konsep
prilaku berkaitan dalam perencanaan?
6.
Apa masalah prediksi yang disebabkan
oleh perilaku manusia?
7.
Apa masalah manajer dan ukuran kinerja
jangka pendek?
1.3 Tujuan
Berdasarkan
rumusan masalah, maka tujuan dari pembuatan makalah ini adalah sebagai berikut:
1.
Mengetahui definisi dari penganggaran
modal.
2.
Menjelaskan bagaimana tahapan proses
penyusunan anggaran.
3.
Memahami pentingnya faktor-faktor
keperilakuan dari penyusunan anggaran modal.
4.
mengetahui konsekuensi disfungsional dari
proses penyusunan anggaran
5.
Mengetahui konsep-konsep
prilaku berkaitan dalam perencanaan.
6.
Mengetahui masalah prediksi yang disebabkan oleh perilaku
manusia.
7.
mengetahui masalah manajer dan ukuran
kinerja jangka pendek.
BAB II
PEMBAHASAN
2.1 Definisi Penyusunan Anggaran Modal
Penyusunan
anggaran modal dapat didefinisikan sebagai proses mengalokasikan dana untuk
proyek atau pembelian jangka panjang. Keputusan penyusunan anggaran modal
dibuat ketika kebutuhan untuk itu muncul dan melibatkan jumlah uang yang
relatif besar, komitmen dana jangka panjang, dan ketidakpastian yang disebabkan
oleh panjangnya waktu yang terlibat dan kesulitan dalam mengestimasikan
variabel-variabel pengambilan keputusan (jumlah arus kas, penentuan waktu, dan
seterusnya).
2.2
Proses Penyusunan Anggaran (Budgeting Process)
Ada tiga
tahapan besar dalam proses penyusunan budget :
2.2.1
Goal Setting Stage / Tahap Penetapan Tujuan
Aktivitas
perencanaan dimulai dengan penterjemahan tujuan utama organisasi ke dalam
aktivitas spesifik dari sasaran-sasaran. Controller dan direktur
perencanaan bertanggungjawab untuk memprakarsai dan mengatur proses penyusunan
anggaran dan untuk membantu individu-individu dalam melaksanakan tugas-tugas
mereka. Ketika merumuskan tujuan organisasi dan menterjemahkannya ke dalam
sasaran-sasaran operasional harus pula dipertimbangkan kongkruensi antara
keinginan karyawan dengan kebutuhan manajer agar tujuan dan sasaran dapat
dicapai. Konsep-konsep perilaku utama yang dapat mempengaruhi fase penetapan
sasaran pada proses perencanaan adalah partisipasi, congruence,
dan komitmen.
2.2.2
Implementation Stage / Tahap Implementasi
Pada tahap implementasi rencana
formal digunakan untuk mengkomunikasikan objectives dan strategi-strategi
organisasi dan untuk memotivasi secara positif orang-orang yang ada di dalam
organisasi. Hal ini dapat dicapai melalui penetapan tujuan-tujuan secara rinci
kepada mereka yang bertanggungjawab untuk melaksanakannya. Agar rencana dapat
terlaksana, rencana tersebut harus dikomunikasikan secara efektif, terjadinya
kesalahpahaman harus dapat dideteksi dan dicarikan pemecahan masalahnya. Hanya
dengan rencana formal yang disukai yang dapat menimbulkan kerjasama yang
menyeluruh dari berbagai kelompok yang dapat menimbulkan motivasi.
Konsep-konsep perilaku yang utama yang mempengaruhi fase implementasi adalah komunikasi,
kerjasama dan koordinasi.
2.2.3
Control and Performance Evaluation Stage / Tahap Pengendalian dan Penilaian
Kinerja
Anggaran
yang diimplementasikan akan berfungsi sebagai unsur kunci dalam system
pengendalian. Anggaran tersebut akan menjadi tolok ukur bagi kinerja aktual dan
akan menjadi dasar penilaian bagi Management by Exception. Hal itu
menunjukkan bahwa management by exception jangan hanya melihat
penyimpangan/selisih yang tidak menguntungkan saja melainkan juga penyimpangan
yang menguntungkan.
Penyimpangan-penyimpangan
yang menguntungkan dan kinerja yang melebihi standar akan mengindikasikan bahwa
masa yang akan datang menghasilkan keuntungan melalui pengetahuan dan teknologi
pada operasi yang serupa. Sementara penyimpangan-penyimpangan yang tidak
menguntungkan dan kinerja di bawah standar harus segera memicu perbaikan
kegiatan dalam rangka menghindari timbulnya biaya atau kerugian. Beberapa
konsekuesi perilaku yang mungkin timbul yaitu tekanan, motivasi, aspirasi
dan kekhawatiran.
2.3 Jenis dan Pentingnya Faktor-Faktor
Keperilakuan dari Penyusunan Anggaran Modal
Identifikasi
dan spesifikasi atas proyek potensial memerlukan kreativitas dan kemampuan
untuk mengubah ide yang bagus menjadi suatu proyek yang praktis. Menurut
pemikiran, keputusan yang telah dipilih tersebut akan benar-benar objektif,
tetapi hal tersebut sangtlah tidak mungkin terjadi. Ketidakpastian yang melekat
dalam data yang menggambarkan suatu proyek, (seperti mengestimasikan waktu dari
arus kas atau nilai sisa) tidak memungkinkan penerapan teknik seleksi untuk
dapat sepenuhnya objektif. Karena hasil dari teknik analisis harus
diinterpretasikan dengan hati-hati, maka kemampuan manusia untuk
mempertimbangkan dan menilai adalah faktor yang penting.
2.4
Konsekusensi Penyimpangan Pada Proeses Penyusunan
Anggaran
2.4.1
Distrust (Rasa Tidak Percaya)
Anggaran adalah sumber dari tekanan
yang dapat menciptakan kecurigaan/ ketidakpercayaan, permusuhan, dan menyebabkan penurunan
kinerja. Penelitian yang ada
menunjukkan bahwa sejumlah kecurigaan terjadi pada proses penyusunan anggaran di tingkat supervisor. Alasan timbulnya kecurigaan/ketidakpercayaan ini
didasarkan pada kepercayaan para supervisor bahwa :
1.
Anggaran
cenderung terlalu menyederhanakan atau mengubah situasi “sebenarnya” dan gagal
memberikan keberagaman faktor eksternal.
2.
Anggaran
tidak cukup menggambarkan variabel-variabel kualitatif seperti tenaga kerja,
kualitas bahan, dan efisiensi mesin.
3.
Anggaran
menggambarkan secara sederhana apa yang telah diketahui supervisor.
4.
Anggaran
secara teratur digunakan untuk menggerakkan supervisor sehingga ukuran-ukuran kinerja
dapat diperkirakan.
5.
Anggaran
melaporkan penekanan pada hasil bukan pada sebab.
6.
Anggaran
mengganggu gaya kepemimpinan para supervisor.
7.
Anggaran
cenderung memberi tekanan pada kegagalan.
2.4.2
Resistance (Resistensi)
Walaupun anggaran digunakan secara
luas dan sangat mendukung, namun tetap ditolak oleh banyak anggota organisasi.
Alasan penolakan ini antara lain :
1.
Anggaran
membawa perubahan, dengan demikian mengancam status quo.
2.
Proses
anggaran membutuhkan sejumlah besar perhatian dan menyita banyak waktu.
3.
Banyak
manajer dan supervisor tidak paham mengenai seluk beluk penyusunan anggaran.
Selain alasan diatas ada juga
beberapa alas an lainnya, yaitu :
“Mengapa saya harus membuat anggaran
? Apa yang saya lakukan sudah cukup”. “Anda tidak dapat meramalkan masa yang
akan datang secara pasti, sehingga mengapa harus membuat perencanaan ?”.
“Anggaran terlalu menyita waktu. Saya tidak punya waktu untuk itu, meskipun
saya ingin melakukannya”.
2.4.3
Internal Conflict (Konflik Internal)
Konflik
internal dapat berkembang sebagai hasil dari interaksi-interaksi ini, atau
sebagai hasil dari laporan kinerja yang diperbandingkan antara satu departemen
dengan departemen lainnya. Gejala/tanda yang paling umum dari adanya konflik
adalah ketidakmampuan untuk mencapai kerjasama antarindividu dan antarkelompok
selama proses penyusunan budget.
Internal
konflik menciptakan persaingan dan permusuhan dalam lingkungan kerja. Konflik
dapat menyebabkan orang untuk terfokus khusus pada kebutuhan departemennya
sendiri dari pada kebutuhan organisasi secara menyeluruh. Situasi ini membuat congruence
menjadi lebih sulit, atau bisa jadi tidak mungkin, untuk dicapai.
Untuk
mengakhiri rantai/lingkaran kemelut ini, manajemen harus mengidentifikasi dan
mendiagnosa penyebabnya. Selanjutnya dilakukan kegiatan - kegiatan yang dapat
mengurangi/menghilangkan konflik internal serta membangun keharmonisan dan
hubungan kerja yang produktif.
2.4.4
Other Unwanted Side Effects (Efek Samping Lain Yang Tidak Diinginkan)
Anggaran
dapat menghasilkan efek-efek samping lainnya yang tidak diharapkan. Salah
satunya adalah terbentuknya kelompok-kelompok (informal) kecil yang
menggagalkan pencapaian sasaran-sasaran anggaran. Kelompok karyawan ini
kadang-kadang melemparkan tanggung jawab pada departemen lain, mempertanyakan
validitas data anggaran, dan mempengaruhi dengan cara-cara yang tidak
baik/perlu.
Anggaran
umumnya dianggap sebagai alat manajer untuk menekan. Orang akan merasa ditekan
ketika top manajemen mencoba meningkatkan efisiensi melalui pemberlakuan output
yang optimal dari input yang minimal. Sebenarnya tekanan diperlukan, tetapi
tekanan yang berlebihan dapat mengakibatkan frustasi, kemarahan, dan
penyakit-penyakit fisik yang diakibatkan oleh stress. Dalam kaitannya dengan
penyakit fisik akibat stress dalam pekerjaan berikut diberikan ilustrasinya.
Anggaran
juga dapat menekan inisiatif individu dan inovasi-inovasi karena lebih memilih
menggunakan metode-metode usaha dengan kemungkinan keberhasilan yang telah
diketahui dari pada metode-metode baru dengan kesempatan sukses belum pasti.
Sehingga, individu-individu dalam organisasi umumnya kehilangan semangat
inovasi. Daripada memandang anggaran sebagai suatu alat keji yang menekan
karyawan, lebih baik belajar untuk menerima anggaran sebagai alat untuk
membangun kesesuaian sasaran dan sebagai standar kinerja yang memberikan
keuntungan bagi seluruh anggota organisasi.
2.5
Konsep-Konsep
Prilaku Berkaitan Dalam Perencanaan
Lingkungan perencanaan merujuk pada
struktur, proses, dan pola-pola interaksi. Ukuran dan struktur suatu
organisasi, gaya kepemimpinan, tipe system pengendalian, dan stabilitas
lingkungan adalah beberapa faktor yang mempengaruhi lingkungan kerja dimana
perencanaan tersebut dibuat. Perilaku manusia dapat menyesuaikan diri dan
berbeda dari satu lingkungan kerja dengan lingkungan kerja lainnya. Sehingga,
dalam satu lingkungan, tindakan spesifik dari top manajemen dapat menyebabkan
perilaku yang disukai sebaliknya dalam lingkungan lain tindakan tersebut dapat
mengakibatkan perilaku yang tidak menyimpang atau tidak disukai.
2.5.1
Organizational Size and Structure (Ukuran dan Struktur Organisasi)
Ukuran
dan struktur organisasi mempengaruhi perilaku manusia dan pola-pola interaksi
dalam tahap penyusunan sasaran, implementasi, serta pengendalian dan evaluasi
dari proses perencanaan. Ukuran organisasi dapat digambarkan sebagai jumlah
tenaga kerja, nilai bangunan fisik dalam unit moneter, volume penjualan, jumlah
cabang perusahaan, atau ukuran-ukuran kuantitatif lainnya yang membedakan
organisasi.
Ukuran
organisasi mempengaruhi struktur organisasi. Dalam perusahaan kecil, struktur
perencanaan dan pengendalian relatif sederhana karena kegiatan organisasi
dilakukan hanya oleh beberapa orang. Perusahaan besar harus mengembangkan struktur
birokrasi yang kompleks untuk mengatasi administrasi berbagai fungsi oganisasi
yang ada. Otoritas didelegasi dan disebarluaskan dari tingkat yang lebih
tinggi.
Lingkungan
perencanaan juga dipengaruhi oleh tingkat otonomi, atau prerogatif pembuatan
keputusan. Aspek dari struktur organisasi ini biasanya ditekankan pada kondisi
sentralisasi vs desentralisasi. Karakteristik organisasi yang tersentralisasi
adalah pada konsentrasi pengambilan keputusan oleh tingkat manajer yang lebih
tinggi. Sedangkan karakteristik organisasi yang desentralisasi prerogatif
memberikan hak pembuatan keputusan lebih besar pada tingkat manajerial yang
lebih rendah Perusahaan yang desentralisasi akan membutuhkan suatu system yang
mempengaruhi partisipasi, kerjasama dan koordinasi perusahaan secara luas.
Sementara sentralisasi perusahaan membutuhkan suatu system yang menghasilkan
pengawasan yang sangat ketat terhadap seluruh kegiatan organisasi.
2.5.2
Leadership Styles (Gaya Kepemimpinan)
Gaya
kepemimpinan juga mempengaruhi suatu lingkungan perencanaan organisasi. Teori X
Mc Gregor menjelaskan suatu pengendalian yang sangat ketat, gaya kepemimpinan
otoritas dibutuhkan dalam rangka pengendalian untuk mencapai efisiensi,
merupakan pendekatan manajerial untuk bekerjasama dengan bawahan. Filosofi yang
dianut untuk mempengaruhi perilaku bawahan adalah beri mereka gaji yang pantas
dan awasi mereka secara ketat.
Teori X
mengindikasikan bahwa dibawah gaya kepemimpinan yang otoriter, anggaran
dipandang sebagai kendali manajerial terhadap penyimpangan yang dilakukan
karyawan. Sebagai tindak lanjut, penyimpangan anggaran akan diinvestigasi oleh
kontroler atau direktur perencanaan dan kemudian akan diambil tindakan. Hal ini
memungkinkan top manajemen untuk mempertahankan pertanggungjawaban pengendalian
biaya. Gaya kepemimpinan seperti ini tidak menimbulkan partisipasi dan dapat
mengakibatkan penekanan yang berlebihan terhadap anggaran.
Sebaliknya,
teori Y McGregor’s dan gaya kepemimpinan demokrasi Likert’s memperkaya
keterlibatan dan partisipasi karyawan dalam penetapan tujuan dan pengambilan
keputusan. Gaya kepemimpinan demokrasi memungkinkan fleksibilitas dalam proses
pembuatan anggaran dan memberikan karyawan kesempatan untuk lebih terlibat
dalam pemetaan organisasi perusahaan, memberi kesempatan menyatakan ide-ide
mereka mengenai bagaimana perusahaan beroperasi, dan menggunakan talenta mereka
secara efektif. Dengan pendekatan partisipasif lebih banyak waktu yang
dibutuhkan untuk melengkapi anggaran karena diperlukan komunikasi ke depan dan
ke belakang, dan negosiasi antar departemen. Bagaimanapun, penelitian
menunjukkan bahwa akan lebih banyak usaha yang diperlukan untuk mencapai tujuan
yang telah ditetapkan ketika karyawan dilibatkan dalam penetapan tujuan-tujuan
tersebut.
Hopwood membedakan antara gaya
kepemimpinan dengan kendala anggaran dan yang berorientasi laba.
Pemimpin-pemimpin dengan kendala anggaran mengevaluasi bawahannya berdasarkan
seberapa baik sasaran jangka pendek yang telah mereka peroleh. Sebaliknya,
pemimpin yang berorientasi laba menekankan pada keberhasilan jangka panjang.
2.5.3
Stability of Organizational Environments (Stabilitas Lingkungan Organisasi)
Faktor lainnya yang mempengaruhi
perencanaan adalah lingkungan eksternal. Faktor ini meliputi iklim politik dan
ekonomi, ketersediaan supplies, struktur industri yang melayani organisasi,
kompetisi, dan lain-lain. Lingkungan yang stabil mengurangi resiko dan
memungkinkan proses penetapan tujuan menjadi demokrasi dan partisipasif.
Perubahan lingkungan yang sangat cepat menghasilkan situasi dengan resiko yang
tinggi. Perubahan secara dramatis dalam tingkat bunga, perubahan tingkat
fluktuasi pertukaran mata uang, dan peningkatan persaingan luar negeri
merupakan poin permasalahan. Untuk menahan/mengatasi perubahan ini, harus dibuat
keputusan yang cepat dan meyakinkan. Penyesuaian sasaran dan atau strategi
secara teratur akan sangat diperlukan untuk gaya kepemimpinan yang demokratis
partisipatif.
2.6 Masalah Prediksi Yang Disebabkan Oleh
Perilaku Manusia
Memproyeksikan
kemulusan dan kesesuaian dari aktivitas individual maupun kelompok aktivitas
untuk suatu periode selama lima sampai dua puluh tahun adalah tindakan yang
berbahaya. Kemungkinan adanya keresahan
tenaga kerja dan politik yang terjadi dalam proyek modal yang melibatkan
otomasi atas tugas-tugas klerikal yang tidak memerlukan keterampilan sebaiknya
dipertimbangkan dalam memprediksikan data untuk seleksi proyek.
2.7 Masalah Manajer Dan Ukuran Kinerja Jangka
Pendek.
Aspek
keperilakuan lain dari prosedur seleksi proyek adalah bahwa metode peninjauan
kinerja adalah tidak konsisten dengan metode seleksi proyek. Penilaian dan kompensasi kinerja cenderung
bersifat jangka pendek – biasanya untuk tahun, kuartal, atau bukan lalu. Dengan
demikian, fokus dari manajemen tingkat bawah – sampai dengan tingkat tertent,
manajemen tingkat menengah- tentu saja akan berupa kinerja jangka pendek, yang
sering kali diukur dengan tingkat pengembalian akuntansi.
BAB III
PENUTUP
3.1 Kesimpulan
Keberhasilan anggaran terutama akan
ditentukan oleh cara pembuatan anggaran itu sendiri. Program anggaran yang
paling berhasil harus melibatkan manajer dalam tanggungjawab pengendalian biaya
untuk membuat estimasi anggaran mereka sendiri. Pendekatan dalam penyediaaan
data anggaran ini penting terutama apabila anggaran tersebut akan digunakan
untuk mengendalikan dan mengevaluasi aktivitas seorang manajer. Pendekatan
penganggaran yang dianggap paling efektif adalah anggaran yang dibuat dengan
kerjasama dan partisipasi penuh dari manajer pada semua tingkatan (Garrison and
Noreen : 408).
Manajemen
harus selalu menyadari bahwa dimensi manusia dalam penganggaran merupakan
faktor kunci. Mudah bagi manajer untuk menguasai aspek teknis dari program
anggaran, tetapi tidak mudah dalam memasukkan aspek manusia. Manajemen harus
ingat bahwa maksud penyusunan anggaran adalah untuk memotivasi karyawan dan
mengkoordinasikan aktivitas.
DAFTAR PUSTAKA
Arifin
Johan (2007), “Pengaruh Karakteristik Gaya Penyusunan Anggaran terhadap Efisiensi
Biaya”,Kajian Bisnis dan Manajemen,Vol.9, No.1
Ikhsan Arfan, Ishak Muhammad, 2005, Akuntansi Keperilakuan, Salemba Empat, Jakarta.
